有人跟我讲，他有一套决策系统，很科学，可是他的主管根本不采纳，就问我他们两个到底谁做得对。我的答案是两个人都对。作计划的人应该根据一些科学的方法，好好去运用决策系统，但是我们也要谅解高层管理者也有不同的想法，他的经验也是很宝贵的。决策时要人脑加电脑，越是基层管理者越应重视电脑的部分；中层管理者要加上一些经验，但是他的经验不丰富，不见得可靠，因此他只是在经验跟电脑之间稍微作调整；高层管理者多半是用直觉来判断电脑的缺失，最后他能果断地决定。

制订计划遵循三大模式

中国人的计划如果用模式来区分的话，大致可以分三种：一种叫做唐式，就是唐朝时所用的方法；一种叫做宋式，就是宋朝时所用的方法；还有一种是明式，就是明朝时所用的方法。我们现在怎么办？我想大概是这三种方法轮着用，或者有人偏爱唐式，有人偏爱宋式，有人偏爱明式。

所谓唐式，其特征是知人善任。我们相信某人，就把他派到国外去考察。让他提出计划，我们认为可行，就敲定了，让他去执行。这种方式偏重于人。很多老板都是指派亲信，到日本，到欧洲，到美国去看看，有什么可以借鉴的，有的话带回来，要是可行，就做了。

所谓宋式，就是拼七巧板的方法。老板如果有一些构想，自然有一些专家根据这些构想去搜集资料，制订计划，老板一看，很好，符合我的构想，就决定了。这就是拼七巧板的方法，就看你拼出来的东西跟他预想的是不是一样，如果一样就决定了，这叫做宋式。中国人的计划常常是，老板说我要一个人，大家就用七巧板拼成一个人，老板说我要一头象，大家就用七巧板弄成一头象。中国人喜爱梅花，日本人喜爱樱花，为什么？樱花都是向下开的，梅花都是向上开。所以日本式的管理是主管照顾下属，老板照顾所有员工。而中国式的管理是员工两只眼睛看着老板，揣摩老板是什么想法，投其所好。我常常提醒很多主管要小心，不要让下属蒙蔽。下属用讨好的方法蒙蔽主管，是很可怕的。

所谓明式，即事必躬亲。老板只相信自己，自己出国去考察，自己去选择他需要的东西，自己决定计划，然后告诉下属计划已经做好了，让下属执行。由此可见，中国真正专制的时代是明朝。

不管我们是用唐朝、宋朝或者明朝的计划模式，都有一个共同的缺点，事先没有办法集思广益。我常常感觉中国人很难面对面来谈一些问题，我们开会、沟通实际上都是一种形式，很少有实质的内容。这就是因为我们很少有这种大家面对面沟通商量事情，你包容我、我包容你的习惯，要么是听你的，要么是听我的。今后我们要重视大家一起来商量的习惯。作计划要看时间的紧或松，如果有时间，我们不如用平常的方式，如果时间很紧凑，也不妨用非常式的方法。所以我并没有认为一定要采取唐式的或者宋式的或者明式的。王永庆先生有一度很偏向于明式的计划，因为他本身很精明能干，所以他在国外一看，这个机器自己厂里正需要，他就问多少钱，觉得价钱合适，就买下来。这样效率很高，不见得就不好。所以老板如果很强，时间很紧凑，才用明式的。假定时间宽裕，我们要培训人才，不妨派一些人，让他们去看一看，让他们有参与感，再加上他们的一些创造性的东西，就可能做得更好。

因此我们把计划分成三种方式，一种是平常式，两种是非常式。非常式又分成非常A式和非常B式。

先来看看平常式。如果有时间，我们又可以从这个计划当中培训一些人才，就尽量采用平常式。首先，当问题构成的时候，即问题点提出来以后，我们先让有关的人员发表意见，搜集相关的资料，来看一看这个问题点要怎样突破。其次，成立一个计划小组，把有关的人集合起来，让他们定期开会，交换意见，同时也把资料传阅一下，大家研究研究，看看有什么好的看法。计划小组经过充分沟通以后，就可以提出一些方案。我们要指定比较内行的人来评估分析这些方案，并把分析的结果公布出来，让更多的人参与讨论，看看大家有什么意见，再把意见纳入整个研究。经过这个过程，大概可以得到一个定案。定案出来以后，再指定人员根据这个定案去作计划，计划作完以后，让执行的人来看看有什么困难，交换一下意见，把计划修改到大家都能接受的程度，最后交给主管核定。这样就能兼顾主管和参与人员的意见，而且将来执行、追踪、考核起来也比较顺利。

再来看非常A式。我们把问题点提出来以后，指定专人搜集资料，又指定专人去分析比较。让这些我们认为比较可靠的人提出参考方案，交由主管审核。主管提出修改意见后，这些人根据主管的原则，再协调有关部门的意见，然后指定一个人或者几个人来拟订计划。计划作完以后再来看看它的可行性、实验结果如何，同时召集有关部门会商，把计划决定下来。最后，再让主管核定，如果可以用，马上执行。当然还要追踪和评估。

非常A式比平常式节省时间，如果时间再紧凑，还可以采取非常B式。问题点提出来以后，主管指定专人搜集资料，进行分析，同时把分析结果交给主管比较，主管自行裁定。裁定以后，甚至由主管自己拟订计划，然后交代下面执行，主管负责指挥监督，这样做是最快的。

相比之下，非常B式更适合企业在创业期使用，而且老板要很内行，而且精力充沛才行。如果碰到非常紧急的情况，为了争取时间，用非常B式可以发挥老板的魄力，同时又可以完全保密。不过，我们希望非常B式不要常用，否则容易变成一人专制，使得很多人认为，“我反正得听你的话，那我根本不必动脑筋”，所以很泄气。

总之，到底采取哪种方式作计划，要看时间紧急与否，看事情的机密程度，以及老板的个性。作计划还要遵循基本的原则：希望高层主管尽量掌握方向，而计划的拟订、控制、调整等，尽量不要亲力亲为，应该交给中层干部去做。而中层干部作计划的时候，也要尽量征求基层人员的意见，这样三个阶层可以串联起来。高层主管提出方向，中层干部自动去搜集资料，征求基层意见，作成初步计划，再交给高层主管来决定，这样就构成一个比较完整的程序。假如高层主管看了计划以后有不同的看法，可以提出一些质疑，但是不要给出答案，否则中层干部以后就不会卖力。高层主管提出问题，让中层干部做进一步的研究，自己调整，调整完以后再交给高层主管审核，这样是交流也是培训。中层干部按照高层主管所提的方向，主动跟基层人员联系，鼓励基层人员积极参与，这样一来双方面也达到沟通的作用。中层干部要表示“我没有意见，我只是综合大家意见而已”，基层就会很乐意把自己的想法没有保留地讲出来。

最后我们还建议每一个阶层都要把计划的功劳推给下一阶层，高层主管说计划都是中层干部努力完成的，中层干部说全靠基层人员提供的宝贵意见，这样一来，每个人都会有满足感。以后你再作计划时，大家都会尽量地没有保留地参与。这样一来，计划的可行性一定会大大提高。

我们还要特别注意一点，作计划要配合天时、地利、人和。因为计划和实际的情况经常有出入，我们计划了半天，结果发现事实不是这样的。我们要承认这是正常的，比如我早上起来听广播，说下午天气很好，结果出去被淋了一身雨，那我怪谁呢？以平常心说，虽然预报不会下雨，但下雨也是正常现象，这样想就不会怨天尤人了。

计划，用另一个角度来看，就是把各种条件巧妙地组合起来。你组合得越巧妙，这个计划就越生动。如果同样的素材组合得不好，这个计划可能就没有什么功效。为了把各种条件巧妙组合，我们要注意到天时、地利、人和。

我们的总目标之外最好再设定一个中间目标，比如，在三个月之内要达到某个目标，不妨把三个月分成三段，每个月都有一个中间目标。很多计划执行期很长，可能是一年、两年甚至十年。要是刚执行不久，就发现这个计划是错的，根本没有办法实现，必须重作，那原计划就都浪费了。要是计划都执行完了，发现结果有偏差，再追究责任，就好比算总账。中国人谁都不喜欢算总账，父母骂小孩时，说“你这件事情做错了”，小孩多半会接受。但是说“你看你一向都是这样”，然后把他以前的旧账都翻出来，小孩就会想，我以前做错了，你已经骂过了，你只能骂我一次。所以我们不要以算总账的心情来看一个计划。三个月的计划分成三段，加上两个中间目标，换句话说，一个月之后我们开始检查计划跟实际的出入大不大，是不是很快可以调整过来。每个月都调整，最后的结果一定是比较理想的。如果我们不管这些，到了三个月一看，只完成一半，就来不及补救了。