第二，我们所要找的人，是合乎企业标准的人。因为每一个企业有不同的企业文化，根据我们的企业文化，寻找能够认同的人，这样的话可能比较合适。譬如说，一个企业有个不成文的规定，任何人来应征，如果不系领带就不予以考虑，这样做到底对不对？我很赞成。但是，我们有一些不成文的想法，那不知道的人不是很倒霉吗？这就牵扯到第三个原则。
第三，我们所要找的人，要是有很大的诚意想来我们的公司，事先一定会打听一下。如果连公司的禁忌都打听不出来，可见要么是诚意的问题，要么是能力的问题。
前面提到，问应征者一些没有答案的问题，看他怎么答，我们再来评定。我承认这样做不客观，但是每一个企业都有自己的想法，每一个企业的文化也不见得很客观。这样一来，负责甄选的人很重要。负责人本身如果不公正，无论用何种招聘方法，他都可能把自己的亲朋好友招进来，而不是招企业所需要的人。如果负责人很公正，尽管没有固定答案，尽管可以完全按照主观来决定，我们也可以相信他。企业如果连一两个可靠的人都没有，那么这家企业恐怕也很危险。
企业可以按自己的企业文化主观地选择人，而应征的人也可以按照自己的意愿来决定接不接受，这样是很公平的。要来的人，有诚意的话，首先会先打听一下，这家企业会问什么问题，怎么回答比较好。中国人在这些方面都是很敏感的，有些人甚至专门编辑某企业的面试题来卖。所以企业也不能总用老一套方法来征选，要经常变换一下。比如，通知应征的人面谈，他们来了以后，接待的人就说自己是面试官，但是突然有急事，要出去两个钟头，两个钟头以后再开始面试，并安排一个人陪着应征的人闲聊。其实那个陪他们闲聊的人才是真正的面试官。用这样的方式，可以使应征的人放松警惕，容易把心里的话都说出来，这样有助于了解他们。
用不同的方式，并经常变换，就算有人都打听得很清楚，一进公司就能适应环境，也没有什么不好的。当然我们还可以进一步去了解，这个人是为了讨好一时故意为之，还是他的确能够认同我们的文化。特别是在面谈的时候，不妨问他对工作地点、上班时间、待遇有什么看法。如果这个人一开始就非常有主见，对工作地点、上班时间、待遇有非常明确的要求，恐怕弹性太小，也不太适合我们企业。假定他能够配合企业的需要，对企业应该有比较大的帮助。
不过，有很多人也在抱怨自己在面试的时候，就被面试官断定他去做什么工作。比如面试官看到一个人很有说服力，就让他去当销售人员；看到另外一个人，家庭背景是从商的，就让他当采购人员。凭一个短短的晤谈，就把他定型，往往会埋没很多人才。这叫做“直观的注定型”，并不是一个很好的办法。因为一个年轻人很快就被定型，他能够进入其他领域的机会恐怕很少，如果我们看得百分之百正确还好，稍微看走了眼，肯定就会把一个人的潜能压抑住了。
我们最好按部就班地让一个新来的人，多方面去尝试，以便真正了解他的才华。同时我们还要小心，优秀的人才是比较难驾驭的。关于这一点，墨子曾说：“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。是故江河不恶小谷之满已也，故能大。”一个很强的弓，要把它拉开很不容易。可是这种很难拉开的弓，射出的箭可以飞得很远很高，而且命中靶子很深。同样的，好马也很难驾驭，可是你把它驯服了以后，它就跑得非常快。
所以，我们应该在选人才的时候多加注意，比如有的人明明知道面试时系领带的企业才要，他就偏偏不系，可是他的言谈当中，的确有过人之处，我们也不能因为他违反了我们不成文的规定就不用他，不妨尝试问他有没有听说这一规定，他若是说“我知道。但我找不到领带”，就可以知道，他可能是有意用这种方法来引起我们的注意。他算是怪异之才，不要错过。
恃才傲物当然不好，可这种人还没有到恃才傲物的地步，只是说他有才能，不想接受这些。据我所知，有的人一辈子不穿西装，不打领带，有些场合若是有强硬的规定，他宁可不来。
聘用人才后要做到适才适用
当我们把人招进来之后，最要紧的就是要加以适当的教育。新进人员包括有经验和没有经验的，有工作经验的人进入一家新企业，也是新进人员。要使从业人员充满工作意愿，最好的办法就是在他踏入我们企业的头一个星期，给他适当的辅导。如果他刚踏入社会，我们要提醒他，学校是学校，职场是职场。在企业里要早日摆脱学生的气息，最好能够把学生作风一扫而空，变成一个真正的就业者。如果不及时提醒他，他会把当学生时的一些行为带到企业来，我们过一段时间再培训他，就不如一开始时效果好。对于有经验的新人，我们可以客气一些，告诉他，他刚刚进入这个企业，对环境也许陌生，可以先来好好地了解一下情况，凭他的经验，三五天就能进入角色。用这种方法来诱导他，对他也是一种帮助，让他能够尽快适应我们的环境。
等他适应了环境，我们就开始任用他。任用他就是分派工作给他，分派工作最要紧的就是适才适任。也就是说，他有什么样的才能，给他什么样的责任。人有长处也有短处，我们用其所长，这是我们用人的一个原则。
不要大材小用，也不要小材大用，而是要量才为用，他有多大的能力，就要让他承担多大的责任。让他一上来感觉很轻松，以后他的能力就显不出来；让他一上来就感觉到工作负荷太重，他做不好，以后他的信心也会受到一些打击。当我们量才量得差不多以后，就要让他专心地把工作做好。我们一方面要培训他专心，另一方面在考验当中逐渐地加以信任，他才能够把工作做好。所以疑人不用，用人不疑，是由小信到大信，不要从不相信他开始。一个人刚进企业，我们最好不要有怀疑他的念头，因为中国人很敏感，只要他感觉到我们不相信他，那就很糟糕，而且很难改变。我们还是相信他，只不过信任度较小，等他表现好，再对他多一份信任，这样逐渐增加，信任度大到一定程度，就可以真正地相信一个人。
工作分配当然有很多理论，现在我们只讲三个比较重要的原则。
第一，我们要分配工作给别人，千万避免一些因素的干扰，如伦理、感情、价值、习俗……这些因素常常会干扰我们的工作分配。比如，这个人年纪大，看到他就像看到长辈一样，所以不好意思多分配工作给他，这就是伦理的因素。再如那个人很年轻，刚进公司，不好意思给他太重的工作。我觉得这都是不必要的，因为一个人进入公司前，我们已经知道他的才能，我们根据他的才能来分配工作，而不去考虑他到底是长辈还是晚辈，这样才比较合理。没有背景的人就多给他一些工作，有靠山的人就少给他一些工作，这种心理最好避免。假定这个人是老板的儿子，他分配到你这个部门来，你一定要慎重，过分讨好他，就等于告诉老板，你这个人专门在讨好人，肯定给老板一个不好的印象。
第二，我们要按照一个人的特殊资质来分配工作，比如说他的性别、意志、健康情况；还要考虑他受过什么教育，受过哪些培训，智能如何，性情怎么样；再考虑他的情况，包括时间、工作量、人际关系等。当然，我们不主张重男轻女，也不主张重女轻男，在性别上，我们应该了解其先天的区别。比如说男性一般体力比较好，可以多承担一些体力活。我们只是就这些先天差异来考虑工作分配。如果一个人很喜欢跟别人打交道，我们就分派给他需要经常跟别人接触的工作；反之，不妨让他做一些物料管理等很少跟人接触的工作。
第三，我们要考虑他如果获得了这份工作以后，会有何感想，是不是感到身心愉快。尽量让他产生工作的意愿，尽量让他感到这份工作很有面子，或者做了以后很有成就感。
我们在分派工作的时候，尽量避免考虑人情上的问题，尽量避免用私人的关系来决定他的分量，尽量依据当事人的条件、情况。
另外，能者多劳到底对不对？我们分配工作时常常有一些不合理的现象，同一个部门里，有的人工作多，工时长，有的人工作少，也很轻松，这样的情况到底对不对？是应该每一个人做一样多的工作，还是允许能干的人多做一点，不能干的人少做一点？我们居高位，领高薪，而且又很神气，又是红人，但是最后没有作任何贡献，这样会不会引起很多人的不满？如果一个人在企业工作20年了，而且得了一身职业病，我们也要求他跟别人做得同样多，是不是也会引起很多人的反感？