我再问：“考核时的气氛是你争我夺，还是彼此谦让？”如果回答说“好像不争也不让”，这种考核是完全没有作用的。大家不争也不让，也就是无所谓，这种考核还有什么用？

有人反问我，中国式的考核到底是怎样的？

首先，我不反对用轮流制。这句话听起来好像落伍到极点，说这种话的人还好意思来讲考核？其实，我是把人分成三个部分：其一，大家都认为好的；其二，大家都认为坏的；其三，大家都不太了解他到底是好还是坏。如果用二分法，就很容易对立，容易引起冲突。

我建议，先把坏的人找出来，因为我们要救人，救人就是救坏的人，让他变好，这才是我们考核的目的。我们若是问他：“这次考绩你有什么想法？”我相信他一定说：“我表现得不太好，请你高抬贵手，给我好一点的分数。”我们就说：“好，我来想想办法。”千万不要直接拒绝，让他没有面子，那他就认为我们根本是存心让他出洋相的。所以不管他讲的话有没有道理，我们都说好。过两天又把他找来说：“你上次跟我说，你希望考绩考得好一点，不好的话会对你有影响，所以我也很慎重，仔细审核之后发现，我还是没有办法给你好一点的分数，你看怎么办？”他一听会再三要求，我们对他说要再考虑一下。第三次我们再跟他说：“实在是有困难，请你谅解。”我相信他也没有面子再继续强求，就会死心。

我们要让一个考绩不会好的人死心，有一个目的，就是让他去找回自己的面子。找回了面子，问题就解决了一大半。当然了，我们也可以跟他讲明，有很多制约因素，所以不得不给他差的分数。但是，没有关系，也许上级主管还会给他机会，给他好一点的分数。这样就相当于我们做坏人，让上级主管做好人。到底是中层做好人，高层做坏人，还是中层做坏人，高层做好人？这是我们经常会考虑的问题，我的意见是，宁可中层做坏人，也要让高层做好人，这样比较有利。

处理了考绩不好的人，我们再把大家都认为好的人找来，但是不能对他说：“大家都认为你好，所以我今天考绩要给你好评。”这样无意中会杀死他，因为他会得意扬扬，然后得意忘形，最后不求上进。我们还是要告诉他：“一直到现在你都表现得很不错，大家都认为你很好，只不过他们有一些建议，你愿不愿意参考呢？”这个时候他一定很想知道，我们再细细地告诉他：“你的优点很多，我不讲了，你这几个缺点也是大家看出来的，如果能够再改进一下，今年你考绩一定很好。”让他做最后的冲刺，把缺点改过来，然后给他好评，大家更能够信服。利用考核前的时间使坏的人改好，使好的人更好，这就是在救人了。

至于中间的那一部分，我们凭良心讲，也无法分辨到底是好是坏，所以我们就按常规给他们考核。总之，无法判断好坏的给他优等，比较差的跟他沟通以后给他差等，有特别表现的给他鼓励之后，给他优等。在企业中，考核有三种常见的方式：

封闭式。封闭式的考核由上而下进行，而且是单向的。我是你的主管，所以我考核你，你不能有意见，我不必跟你沟通，至于结果怎么样，到时候再说。人力资源部门只是负责一些事务性的工作，比如通知各部门主管考核开始的时间，制作和回收表格等。

不过封闭式考核很容易产生偏见，因为部门主管的主观好恶会占很大的比例。如果部门主管公正廉明，考核还是很公正的。

这又牵涉到我们是人治还是法治的问题。我觉得，如果部门主管选得合适，就算是人治也没有什么不好。部门主管很公正，不会利用考核来要挟下属，就算采用封闭式的考核方式，只要结果好也无所谓。

开放式。所谓开放式的考核，即考核者跟被考核者面对面谈一谈，沟通一下，这是比较民主的方式，而且是双向的。甚至先让被考核者进行自我考核，然后再由被考核者来考核，并就两次考核的差异进行探讨，最后得到一个彼此都认同的结果。

在开放式考核中，人力资源部门的作用加大了，主要做一些协调沟通的工作。比如被考核者不同意，而考核者很坚持，人力资源部门就要从中斡旋，对被考核者说：“你们主管不是特别针对你，他对别人也是同样的看法，因为我旁观者清嘛。”这种方式比较适合考核教育程度比较高的人，换句话说，就是那些对自己有清醒的认识，不会无理取闹的人。

最怕的是用开放式的名义来做封闭式的考核，那就是挂羊头卖狗肉，有名无实。

混合式。即一半是封闭的，一半是开放的。人力资源部门要建立个人资料库，询问被考核者最近有什么变化，对企业有什么看法，对人力资源部门有什么看法，然后把资料汇总起来。而部门主管按照自己以及被考核者的意愿，来选用是单向还是双向的方式办理。比如部门主管跟张三沟通时，张三说：“我没有意见，你考好了，我相信你。”那用单向的考核法。跟李四沟通时，李四说：“不行，我有意见，我希望你重视我的意见。”那就用双向的考核法。最后的结果都交由考核委员会讨论，也就是说，部门主管怎么考也不是最后的决定，大家尽可放心。这种方式可以根据企业的成员构成、大家的意愿，还有企业的氛围来选用。

考核权所有者要有正确理念

关于考核权应该归属于谁，也有不同的说法。有的人认为，应该让部门主管来考核决定。因为部门主管跟员工平常接触的机会比较多，可以直接地、连续地、深入地去观察一个员工，了解最透彻，最真实。可是，如果只让部门主管考核并最终决定的话，会存在很大的主观成分。一般来说，一个人如果没有最终决定权，就会小心一些，谨慎一些。如果有最终决定权，自然而然地就会任意妄为，因此就比较容易失于偏颇。

有人认为，由部门主管考核，然后由上级主管审核，能起到制衡作用。这当然很好，但是部门主管跟上级主管意见不一致的时候，怎么办？所以还是应该明确规定，每一个人的意见所占的比重。我不主张部门主管考核之后，上级主管看一下就确定下来，这还是会造成部门主管的偏见。

还有第三种方式，就是先由部门主管执行考核，然后组成一个考核小组，或者考核委员会，由他们来复核，并且当场决定结果。这样的好处是可以补救每个部门宽严不一致的缺失。有的部门比较松，有的部门比较紧，考核小组或者考核委员会可以把各个部门的情况综合比较一下，进行合理的调整，有的地方缩减一点，有的地方放松一点，使得各部门的考核尺度接近一些。

但是，调整的过程是没有办法保密的，传出去以后就会引起很多不良的反应，增加很多困难。所以，考核小组或者委员会最好不要一个一个去查，而是先把整个原则定下来，再来调整每个人的成绩，这样会把后遗症降到最低。对于考绩，每一个主管有不同的理念。第一种理念是“我做的考绩是绝对公平的，好就好，不好就不好，完全不考虑后果”。我无法确定这种人好不好，这种理念正确不正确。但是这种做法最后的结果是在杀人，因为跟了这样的主管，而员工自己的表现不好，就会得到不好的考绩。一年，两年，三年……考绩都不好，员工就会认为算了，反正跟着你永远没有希望，得过且过吧。这个人就“死”掉了。就像打棒球，连续三年考绩不好，就被“三振出局”了。

第二种理念是“我们应该考虑合理的不公平”。所谓合理的不公平，就是说，我做考绩多少有点不公平，但我是为了救人。如果连续三年差评，要看这个人值不值得救。如果不值得救，当然就让他“三振出局”，如果值得救，就把他找来，说：“你这几年考绩都不好，我仔细看了一下，并没有冤枉你，你自己觉得怎么样？”停顿一下，接着说，“不过你这几年还是不断在进步，只是别人进步得快，你进步得慢。我现在给你个机会，你好好表现，把这几件重要的工作在规定的时间内做好，我就给你好评。你也要顾虑我的面子，不能我给你好评，你还是一点表现都没有，那我怎么交代？”