姜子牙已经指出，一般的人会失败，就是因为见善而怠，时至而疑，知非而处。见善而怠，即一个强人只顾自己面子，明知道下属提出的是好主意，但是因为下属的主意比自己的好，就感到没有面子，所以不支持下属，甚至有意刁难。时至而疑，即时机已经来到了，但是你心里面犹豫不定，怀疑有人作弊，怀疑会上下属的当，这样就不能让你的下属发挥能力，也会错失良机。知非而处，即明知道自己是不对的，但是还要坚持下去，一错到底。一个强人如果明知道是好主意而不大力支持，明知道时机很好，却犹豫不定，明知道是错的，还坚持错到底，就是权力腐化的证明。强人专制，最后会使得上下彼此钩心斗角，产生信任危机。下属会产生这样的心态：你有权，你不给我好处，我当然就埋怨你。你可以做得到的，你偏不做，可见你对我不好，所以我就感觉不公平。这样长久下去，组织就会分崩离析。

民主时代需要强人，强人一定要允许下属有力。怎样判断下属有没有力呢？看他有没有班底。很多领导者因为一个人没有班底而重用他。这基本上没有错，因为一个人太早有班底，你重用他以后，他会始终牢牢守着这个班底，变成一个小圈子，没有办法用更多的人。一个人如果没有班底，而他本身又有才干，是可造之材，就应该提升他。但是他当了干部以后还没有班底，就表示他在组织方面，在领导方面是有缺失的。作为一个强人，你要允许干部有班底，这样他就能把事情做好，这也是强人之所以强的基础。因此我们扩展到中国式的创业方面。很多人觉得创业一定要离开原来的企业，到外面去另起炉灶，这才是中国式的创业，其实只说对一半。中国人在很多事情上都是兼顾的，你自己出去当老板是创业，你在原来的老板手下开一个分店，或者你创立一个部门，这也是创业。在旧社会，一个人从小拜师学艺，他的师父一手把他带大，他也很敬重师父。到了某一天，师父突然把他叫来说：“你已经18岁了，在我这12年了，我现在在东街又给你开了家分店，从下个月开始你就去那边当老板。”这才是中国式的创业。所以你可以当老板，我就扶持你当老板，你不适合当老板，我就让你当干部。各人有各人的才华，有不同的表现场合，不要强求一致，这是非常有道理的。

在内部创业方面，我们先要允许一个人有班底，他的班底越大，他所负的责任越重，他的部门人员就越多，甚至他的预算也越大，这样他就等于开创了基业。只要老板能够允许重要的干部拥有强有力的班底，能够发展干部自己的构想，建立他自己的事业，我想他就已经创业了。宏碁实际上就是采取这种方法，只不过它是向下发展，而大多中国人是向上发展的。中国的老板一般是在最底部，老板支持干部，干部再支持他的班底，这样逐渐地向上开花结果。宏碁根据自己的情况，反其道而行之。方向稍微有一点不同，但是基本精神是一样的。

用脸色管理让下属自动自发

人们常说，管理是通过别人的手来完成工作。这句话基本上是对的，但是也害死很多人。很多人没听过这句话时，事必躬亲，做得很多。但是听了这句话以后，认为自己不能做，否则就不叫做管理，所以就变成什么事都不做。一个人由事必躬亲到什么事都不做，这是两个极端，都是错的。这句话我们要小心听。每个人多少自己做一点事情，同时也要通过别人来完成一些事，只是在比例上不同而已，完全自己做或者完全让别人来做都是错的。

这个比例是按照管理的三个阶层来设定的。比如基层，大部分时间是在做事，所以在做事的比例上，应该是整个企业里比例最大的。如果基层还要说通过别人来完成工作，真不晓得他要通过谁。比如一个技术工要装零件，当然得他自己去装，而不能再通过别人。所以基层做事的成分最大，管理的成分最小。但是基层除了做事以外，还要具备改善的意识。虽然天天在做事，但不要闷头去做，也要动脑筋想想，有没有办法做得更好。基层做到这点就差不多了。

中层干部，要动脑筋去想一些事情，也要真正动手去做一些事情，要费脑筋把人的问题解决，同时还要有本领让他的下属去做事。可见中层干部的情况复杂一点，一方面要动脑筋解决问题，另一方面要动手做自己应该做的事情，还要让别人去做事情。

高层主管，大部分都是在动脑筋、动嘴巴，很少动手。动脑筋想怎样安人，怎样找到人才，怎样让下属去解决问题，怎样把紧急的事情交办下去。高层主管所做的事情没有一样是具体的，没有实际的行动。

所以越是高层，经由他人之手完成的比例越大；越是基层，经由他人之手完成的比例就越小，甚至普通员工完全是自己动手来完成工作的。

各级领导者要按照这个比例来调整自己的工作。比如车间主任，要不要自己做事情，得看具体情形。如果工人们都很熟练，他们做的事情都很固定，车间主任不需要坐在那里监督，不如做一些诸如排除故障、保养维修之类的活计。假定车间的工作很繁杂，必须有一个人监督生产线，那车间主任就不需要做事情，只负责巡视生产线，解决临时发生的问题就好了。中层干部最好把自己做事的部分稍微减少，把经常性的事务都推给下属去做，自己只做一些偶发的事，同时动脑筋想一些解决方案。高层主管越少动手越好，多动脑，多去安人，因为安人的工作越来越重要了。主管应该有权势，但是尽量不要运用，最好用脸色来管理，这是中国人最常用的方法。主管要培养下属学会观察自己的脸色，主管用脸色来管理，让下属自动自发，这才是艺术的表现。因此我们有三点具体的建议：第一，主管平常要和蔼一点，不要老是板着脸，你经常板脸，人家想看你的脸色也看不出来。第二，不要翻脸太快。翻脸比翻书还快，会让下属来不及调整，就显得奸诈阴险。第三，要考虑到下属响应的时间，给下属一点时间，他才能够看到你的脸色，然后自己去想办法调整，他调整过来后，你的脸色缓和下来，他就知道事情已经过去了。如果再给他一些鼓励的话，他就知道以后要自动自发才不会挨骂。所以觉得脸色管理不好的人，是他自己拿捏得不好，而不是脸色管理本身有什么问题。

太过重视口语上的沟通，实际上是行不通的。若发生什么事情都要讲出来对方才知道，但你一讲出来，对方又感觉到不愉快，怎么解决？比如一个司机开车很快，你坐他的车，直接批评他的话，就很危险。你要么不坐他的车，既然坐他的车，又嫌他这嫌他那，他开车时情绪就不会好，那最后谁倒霉？出了事你根本逃不掉的。那碰到类似的事要不要说出来？不能一概而论。人与人要长期在一起，你样样都说出来，你不说的时候他反而不知所措。不如让他养成主动看我们的脸色习惯自己调整得好，当然这并不意味着我们要给他脸色看，而是用脸色暗示他，这样做不对。他看到后自动去调整，然后我们把脸色改变过来，这有什么不好？

当然我们也不反对发号施令的领导方式，所以将领导方式分成正常式跟非常式。所谓正常式，就是说时间允许，就全力支持下属，让他从自动自发中去磨炼自己，这样一来，我们就可以把指挥、监督降到最少，而把协调发挥到最高。但是事情紧急的时候，我们也可以行使指挥权，也可以发号施令。这样一来就两边兼顾，一个人能柔而不能刚，或者能刚而不能柔，都是不对的。