第二，互助合作。中国人可以互助，也可以合作，互助合作的结果就是不内斗。我们今天花在内斗上的精力太多了，中国人聪明能干，但是始终不能达到我们所预期的目标，就是因为我们花了太多的时间和精力，自己人斗自己人。假定我们不内斗，一致对外，我们就会有巨大的力量。

第三，不强求。就是各安其位，从事管理的好好管理，从事技术的好好钻研技术。你不要看不起我，我也不会看不起你。搞工程的看不起搞管理的，搞管理的看不起搞工程的，都是不正常的心态。我们甚至还有“技术性的修理”这一说法，更是心理不平衡的一种表现。所谓不强求，即我能得到就得到，我不能得到的也不抱怨。这听起来好像很消极，实际上不是消极，而是谅解。我们要谅解，因为机会是有限的，所以很难做到真正的公平。我们一再说，一个人如果能够接受不公平的事实，认为只要你不是刻意的不公平，我就谅解你。这样大家一定会很愉快，社会也会比较安宁。因为公平只是一个理想，实际上多多少少都是有一点不公平的。我们不要去强求，我能达到就达到，不能达到，我就检讨一下，下次达到就好了，这一点也不消极。我们尽力而为，但是不强求。

第四，不见异思迁。不见异思迁就是敬业乐群。敬业并不是说表面上很认真，而是看实质的。实际上很认真，即使开开玩笑，偶尔走动一下，不耽误工作的进行，都是无所谓的。只要把工作做好，当然可以忙里偷闲，轻松一下，并不影响整体，同时也才能够持久。要懂得劳逸结合，一天到晚绷得紧紧的，时间久了，就会吃不消。乐群就是说，我们在一起是有缘的，你的错误我包容一点，我的错误你包容一点，大家在一起很快乐，共同把事情做好，不要太计较。这样大家才愿意在一起，才会不思迁。

做到这四点，自然可以从心所欲。因为我们所控制的也不过这四方面而已。中国人如何控制呢？因为我们常常数据不正确，信息不充实，所以会用些古里古怪的控制方式。最常见的有：

第一种，施压力。我们把标准定得高一点，天天施压，做不到100，也要做到90。久而久之，大家就会疲惫。很多的企业经常开会，开会的时候骂这个，骂那个，造成很大的压力，使得人心惶惶。这种做法短时间有效，但是时间一长，大家疲倦了以后，好的人才就会离开，只剩下一批会应付、会做表面文章的人。

第二种，很喜欢听小报告。有些主管用耳朵来代替眼睛，有什么事情不自己去看一看，专门听小报告。中国人一看主管喜欢听小报告，就会供应小报告，没有的话，也能造出一大堆小报告。我是不太赞同主管到处听小报告，我们应该用正当的方式来搜集情报。

第三种，布置很多眼线，构成情报网。这是最常见的方式。我们姑且不说小人，但总有一些心思比较复杂的人，常常向你打小报告，你如果接受的话，他就源源不断地提供。利用这种方式搜集情报，就会引起大家的不快。如果眼线被撕破了，给你一些假情报，你不是更倒霉吗？若是把亲戚朋友安置在不同部门，虽然你并没有叫他们搜集情报，可是大家心里自然就会想到，你是要把他们当做情报员来用，大家疑神疑鬼，也会影响士气。

第四种，采用日本式的，在大办公室里面，老板坐在最后，一目了然，全面地盯人。我们也常常看到，大家坐得四平八稳的，坐给老板看，暗地里传小纸条，做些小动作。这种做法也是形式主义，没有什么实际的效果。

第五种，关注下属的私生活。特别是对中高层主管，老板很关注他们的私生活，甚至会明察暗访，派很多人分别去了解这些主管家里头最近有没有什么改变，他们跟哪些人走得比较近，等等，指望起到预先控制的作用。也有的老板很喜欢定期地找一些基层员工谈话，打听一下他们的主管怎么样，以此来控制各级主管的言行。还有老板去访问顾客，希望从顾客或者经销商那里来了解自己下属的状况，这也是一种做法，当然要看技巧如何。如果做得让自己的下属感觉到，你宁可相信外面的人也不相信自己的下属，那结果可想而知。这些老板的所作所为只能说明他们太过主观，中国人往往凭一己之好恶来断定别人是好还是坏，常常冤枉很多人，同时也造成很多欺上瞒下的小人。

历史上不知道有多少好人无缘无故地被陷害，然后糊里糊涂地就死掉了，实在是浪费人才。当然，我们也常常劝告很多人，你光是一个好人没有用，要想办法让自己活下去。受到控制没有关系，关键是受到委屈也要学会适当的表白。

合理的预算有助于过程控制

随着时代的进步，我们也要慢慢学会通过数字来控制。数字虽不完全可靠，起码比没有数字要好。采用预算制度，根据预算来控制，应该比较客观一点。但是，实施预算控制，容易变成争预算。强势的主管，会靠他的关系和实力拼命去抢预算，不管有没有用，先抢一大堆，用不完的话，就拼命浪费。所以并不是说通过预算就能够收到控制的效果，还要看预算做得好不好。

第一，预算符合实际需求，而不是按照部门大小来分配。因为大部门也许不需要花那么多钱，就可以把事情做好；小部门虽然做的事情不多，但是需要花更多的钱才能够做得好。要实施预算制度之前，千万不要打草惊蛇，不要让人们有时间制造假资料。而是根据各部门最近一两年的实际开支去衡量，真实的部分就采信，假的部分就削减。以此为基础推行预算制度，大家就不好意思造假。

第二，根据实际执行的状况来看各个部门的预算可信度大小，再分配合理的预算。我们也不可以按统一的比例削减各部门的预算，因为甲部门主管比较实在，需要500万元就预算500万元；而乙部门主管心思比较复杂，他想要500万元，但怕削减一半，只给250万元，所以把他的预算灌水到1000万元。如果统统减半，老实人就不够用了，灌水的说不定还有剩，这显然不合理。所以预算要有效，一定要实事求是才行。

第三，预算不只是管理经费的工具，而要反映经营目标。我们的经营方针、经营目标都要数字化，列入预算，这个预算不是表明你能用多少钱，而是看你有没有达到预定的目标。我们不是为了花钱而花钱，花钱是为了达到某个目标。比如说，一个业务部门的预算是每个月100万元，那花了这100万元要达到什么目标呢？换句话说，它为了达到何种目标才花这100万元的？目标要明确，而且要变成控制的工具，要尽量数字化，这样大家就不容易起争执，因为数字一目了然，比较客观。除了这种量化控制以外，再加上平时的考察，就比较完整。有客观的依据，再加上主观的观察，就可以综合判断一个人好不好，这样的控制大家都比较能够接受。

我们如果要做预算的话，按照下面的步骤来进行比较有效。

首先要提出编制预算的方针。经营者有经营方针，经营方针就是我们的目标，根据它来编预算，预算才有效。各个部门按照目标去定预算，然后交给预算委员会磋商，最后定案。定案以后，就照预算去执行，同时按照预算去控制，这样的话大家就没有什么好争执。而且可以根据这个数字自己作检讨，有了问题尽早进行修正。

控制的十个原则

1预防性与校正性并重。控制最好是预防性的，在没有出问题前就控制住，但那毕竟太理想化了。实在预防不了，就要及时校正，二者并重。

2对事物的校正要快速。事物没有情绪化，发现不对，马上校正。然

而事物的发生难免会牵涉到人，把事情校正了以后，再对有关的人去疏导，减少人的情绪，以免影响事物的发展。

3对人的校正要慢一点。对人的校正千万不可像对事物的校正那么快速，因为人有心理作用，有情绪的变化，你马上对他校正，他一时接受不了，有情绪的反应，就会增加很多不愉快，使我们无法解决。

4要按照计划，选择重点来控制。因为我们没有办法全面控制，要先选重点。重点控制好了，就算有些微不足道的差池，也可以勉强通过，当然最好是不要出现差池。

5要配合组织来控制。这样才能够权责一致，同时还负有连带责任。比如说主管虽然把责任交给下属，但他还是有监督的责任，所以两个人一起负连带责任，就不会推来推去，就会共同努力，及时控制。

6要注意控制的时效。太早或太晚都不行，“太晚”好理解，“太早”不是说发现得太早，而是发现以后，时机不对，你就去控制，反而容易坏事。

7要对决策有帮助。