有一家企业制造一批商品，为了了解市场情况，决定先出一批试用装进行促销，看看大家的反应如何。促销的任务就交给了销售部门。销售主管并不了解这次促销的目的是按照正常的渠道去推销，看看销售的比例有多高，看看顾客的反应如何，结果销售主管就拿回去送给自己的亲戚朋友。一夜之间试用装全部“销售”一空，业绩很高，但最后失去了促销的目的。企业根本无法了解人们到底喜不喜欢，也不了解销售渠道正不正确。计划是很好，但是因为执行的人根本不了解计划的目的、用意何在，所以没有取得任何效果。

第三，执行过程遭遇意外困难。遇到计划的困难，这是常有的事。当然了，如果能用心解决，最好；如果解决不了，是不是要变更设计呢？换句话说，是不是所有的计划都要坚持到底，还是一有困难就可以变更，甚至做不好就算了？

第四，成员的意愿突然降低。刚开始大家一看这个计划，士气高昂，可是，慢慢感觉到上面好像注意力转移了，支持的力度也小了，再加上碰到很多事先没有想到的问题，就由热忱变得冷漠，最后拖拖拉拉。

第五，能力不足。这实际上是执行的主要障碍。

假如因为上面这五点导致执行不力，就不能归咎于中国人不敬业、品质不好，要具体情况具体分析，才有办法解决。

在上面的五点中，领导问题已经讲得很多，不重复了。第二点，大家对计划不了解怎么办，是不是要暂停下来，把作计划的人找来沟通一下？其实最好不要这样。我们应该在实施以前进行充分的沟通，沟通好了才开始执行。但是，执行时还是有不了解的地方，再请作计划的人来说明，这也是必要的措施。

第三点，执行过程中遭遇意外，大概有三种可能情况：

其一，作计划的时候有预测的成分，可到了执行的时候发现事实有偏差，不一定是预测的方法有问题，也有可能是有突发事件才产生大幅度的偏差。

其二，各种条件都发生重大的变化，使我们措手不及。

其三，在执行时发现了一些根本没有考虑在内的因素。

比如，生产计划作好了以后，原本找得到工人的，现在找不到了。很多人遇到这样的问题，我对他们说：“假如你需要30个工人，现在只找到20个，那就让20个人去做吧，不要管20个人合不合理。找到30个，30个就合理，找到25个，25个就合理，找到20个，20个就合理，不然怎么办？”可见合理是变动的。

我们执行的时候难免遇到困难，有问题不要轻易调整计划，但也不能绝对不调整。要尽量克服，使它能够顺利，万一不行的话，只能暂停，也可能从此一直停下去。暂时性的停止，其实就是延后。如果无限期拖延下去，对大家都有坏处，这就需要壮士断腕，把这个计划放弃，也是一个选择。

第四点，成员的意愿降低该怎么办？就好像轮胎本来是很有气的，但是用的时间长了，会漏气，甚至破了个洞，气全跑了，这时候我们常用的办法就是打气。高层主管要常常关心执行的人，实际上就是去打气。气不要太足，太足会爆胎；也不能太少，太少行驶起来就会吃力。

第五点，能力不足的时候，就要培训。这是最直接有效的办法。从执行的角度说，为了执行顺利，我们要做到以下几点：

1在执行之前，希望大家能够用心研究主管的个性。如果主管能够放手，我们就可以在一定范围内自作主张。如果主管事必躬亲，我们就样样向他汇报，才能得到他的支持。

2要了解同事的心理。看看士气怎么样，他们有什么需求，有什么问题，能解决的及时解决。

3把有关的人找来，把计划的主旨、内容都进行充分的沟通，同时我们要了解一下大家的能力到底够不够，如果不够怎样来提高。

4把工作流程仔细梳理出来，使大家都有所遵循；把时间好好分配一下，让大家有时间概念，自然到时候会加快步调去完成。

5在执行以后，要感谢所有有关的人。还要说明一下我们达成的比例如何，把执行过程所发生的事重点提出来检讨一下，让大家积累经验。有特殊的心得，讲出来让大家分享，有缺失也不要隐瞒。勉励大家以后能够更进步。相信执行前后都把工作做到位，一定会使执行越来越顺利。

有效执行要注意过程控制

控制就是发现问题解决问题

控制是一种比较严肃的说法，如果讲得轻松一点，就是影响。一般来说，人们对控制都相当反感，尤其是中国人，特别不喜欢控制，也不喜欢讲控制。因为把控制讲得太清楚，别人就会认为你是控制专家，对你敬而远之。所以，把控制讲得很清楚的人几乎都对自己不利。