工会成立以后，大家需要新的文化概念。我们一直认为，老板跟工会都要凭良心，可是凭良心以后每个人都不满，老板认为工会要求太多，而工会又认为老板给得太少。所以不妨按照以前的说法，先小人后君子，大家在一开始，先派代表坐下来，互相研究一套协议，写成一套协约，这样事先防范，就可以避免劳资纠纷。“先小人后君子”的意思是说，我们没有订契约之前先谈一谈，我要求的你能不能做得到，你有什么困难提出来。如果大家都达成某种协议，不妨写下来，作为共同遵守的协约。这种规范劳资之间有关权利、义务的协约，可以维护企业的安定。企业利润的分享，协约期间内罢工、待工的避免，都可以事先谈妥。只要工会健全，可以真正代表工人，而老板又很诚信，那么这种协约对于中国人来讲就是可行的。

不过老板可能会担心，万一运营不善的话，现在订的协约将来不是会绑死我吗。其实不用太担心，只要大家是诚心诚意的，万一经营不善，大家一定还会进一步商谈，定出一个让步协约。就是说，当初协约没有错，我都答应了，但是现在我有实际困难，你让一步，我让一步，彼此合理让步共渡难关，就不会使老板承受太大的损失。

总之，我们的企业文化最后要达成爱惜管理。“爱惜”就是说我们要彼此爱惜，彼此珍惜相聚的机会，通俗地说，在一起就是有缘，既然有缘你就不必太计较，应该怎么做，大家心里有数。这种管理叫做道的管理，就是用道理来沟通，而不是一切都是论功行赏，也不是说一切都是权威压力，把每个人都当做一个平等的人来看待，这是大家最乐意的事情。所谓爱惜管理，首先要彼此关怀，我们要知道，中国人不是工作导向的民族，如果一开口就讲工作，可能很多人会非常不愉快。我们一开口，你关心我，我关心你，感觉很有人情味，我们就可以自动自发了。这里有一句话值得共勉，我们的企业文化要能够做到大家爱惜我们的企业，爱惜我们的同人，爱惜我们的产品。同人之间少说我，少说你，大家一起讲“我们”，这就是我们的企业文化所要努力的目标。

企业文化有一套发展模式

企业文化的作用就是可以使现有的人员改变成为理想的人员，可以就现在的外界环境来预测未来的外界环境。我们现在有的人有了一些想法，但这些想法不一定是我们的企业文化。因为现有人员的想法如果是不正确的，我们就有必要把它改变。企业文化既是塑造过程，又是改造过程，把现在的人的观念变成我们所需要的。同时企业文化也要根据现在外界的环境来预测未来环境的变化。因为企业不是只求现在生存就够了，还要面对未来，还要适应未来的环境，要能够在未来的世界里面继续生存下去。如果我们的企业文化只能够应对现在的环境，势必无法接受未来环境变化的挑战。在这种情况之下，我们一方面顾虑到人员，另一方面顾虑到环境，人员的想法要明确化，而外界的环境要弹性化，要能应对未来的变化。

企业文化固然是自然形成的，可是它也需要人力促使它做一些我们所需要的改变。企业文化应该如何发展起来？一般来讲，有三种方式，我们分别称为圣主型、贤相型、集团型。

所谓圣主型，就是企业有一个主导者或者创立者，一般指公司的董事长或总经理，他本身有一套很完整的而且自认为很正当的价值观，把这些价值观推而广之，就形成了企业文化。此类企业的主管者本身强有力，都富有经验和知识，也有一套很好的理念，又有很坚强的信仰，所以由他们来塑造企业文化，效果相当理想。比如王永庆先生，他在台塑时，经常利用各种机会向员工灌输他的理念，让大家来接受他，使得台塑人都有共同的想法，建立共识，这是很典型的圣主型的做法。

圣主型企业文化的塑造过程是，由创立者扮演施话者，把自己的理念不断地灌输给班底，班底即受话者。受话者接受了施话者的理念后，再扮演第二道的施话者，把这些理念灌输到干部中去，这时候干部就变成受话者。干部接受以后，再传给员工。得到了员工的认同，那企业上下达成共识，就成功塑造了一套企业文化。企业文化可以说是企业内的社会化过程。

如果企业的创立者不愿意做或者认为自己不够条件来做，可以请一个自己信得过的又敬重的人，让他扮演高明的宰相的角色，帮助企业树立一套企业文化，这叫贤相型。比如统一的高清愿等，他们扮演宰相的角色，代表创立者在企业里面塑造出一种理想的文化。

贤相型企业文化的塑造过程是，创立者觉得自己来塑造企业文化有点困难，不如找个靠得住的人，而且他本身的理念跟自己也很接近，只不过我讲得不那么清楚，而他可以代替我讲清楚，所以请他来扮演施话者的角色。而这个人通常称为老板的红人。他要去揣摩创立者的想法，通过彼此的沟通，把自己的理念说给创立者听，创立者认同以后，他再去把这套理念向干部们传播。当然这要看这位红人的声望、能力及表现能不能被干部们接受。如果能接受的话，干部们就愿意扮演受话者，把红人的理念向员工推广，获得员工的认同。

集团型的意思是说企业的创立者，以及一些举足轻重的人物，通常都是高层主管，他们采取互动的方式来共同塑造企业文化，比如宏碁等企业。

集团型企业文化的塑造过程是，创立者跟高层主管在年龄、背景、能力方面都相差无几，高层主管都是举足轻重的人物。大家谈得来，又常常在一起，因此采取头脑风暴的方式，找出企业应该树立的文化到底是什么。由创立者跟这群举足轻重的人物共同扮演施话者的角色，使干部了解他们，接受他们，当然这当中也免不了要有互动。互动的结果如果达成共识的话，那么员工很快就会认同。

宏碁的文化就是集团型的，由施振荣先生和他身旁的一些重要的高层互动而成。施振荣先生认为，人性本善的管理模式，最困难的地方就是第一圈的建立，即他跟举足轻重的人物是不是能够真正地达成一致的看法。只要这些人达成共识，第一圈就建立起来了。日后所有的员工都会被第一圈所同化，因为就算有员工不相信人性本善，想要混进来，伪装成为大家的同伴，也很快就会被拆穿。如果他没有被拆穿，就表示他伪装得好，伪装到最后，也变成真的了。所以只要第一圈够强，本来是真善的当然会融入我们的圈子，本来是伪善的，迟早也会被我们同化。施振荣先生强调，如果认为人性本善是正确的，而且要用做企业文化的中心思想，那就应该贯彻到底。不然的话，员工认为这种口号不过是一种形式，不具有实质意义。