要给员工合理的报酬，要能够发挥他的长处。一个人，他能够挑100斤，我们给他110斤，依照他的意愿给他一些比较有调整性的东西。我们要使他敢自动自发，让他感觉到很有前途，让他感觉到在这里工作不但很愉快，而且大家都很积极，不是只有他一个人积极。如果在一个环境当中，只有他一个人积极，他也会怕，会变成众人的目标，木秀于林，风必摧之。如果大家都积极，他也跟着积极，会觉得很放心。同时他要感觉到老板对他有知遇之恩，或者特别受到老板的礼遇，这才是真正的激励。

激励因素可分成外在的和内在的。一般人只看到外在的，他会留下来，可是他不会尽力。有人打了一个比方，外在的激励好像喷洒农药一样，只有内在的激励才像施肥一样。喷洒农药并不能够使得植物长得更好，只能够使它不受病虫害的侵袭而已。可是你施肥以后，植物就会长大，就会开花结果，这才是激励。作为一个管理者，要把激励分开，不能说我提供这么多激励，你为什么还不认同。要检讨一下，有哪些我们认为是激励的，其实并不是激励。

我建议，企业要改变一些氛围。有些企业到现在为止还是维持有关系就好办事的氛围，企业重视血浓于水的关系，我相信谁，就听谁的话，我不相信的，你讲什么我都不理你。同时企业施加压力，用利诱来求绩效，或者弄几个自己人来监督外人。这种完全忽略了能力，只重视关系的组织气氛，是下策。大家一看就知道，在这种环境之下，不适合于太过表现，只要求60分，将来有好的机会我就走掉。比这个好一点的叫做中策，就是说有能力的人就会出头，我相信这是受美国人影响的企业，这种想法会造成非常激烈竞争的氛围。因为你一定要采取严格的评估制度，最后使得自己人跟外人一样。自己人跟外人不一样，那固然不好，最后变成跟外人一样也不好。并不是说自己人跟外人一样的拼命，而是自己人跟外人一样公事公办，这样不好。凡是强调能力本位的公司，最后自己人也心灰意冷，“我是自己人有什么用？我跟外人一样公事公办，你评估我什么，我就重视什么，其他方面我就不做”。真正中国人的企业，应该形成一种气氛，叫做有本事你就会出头。本事跟能力是不同的，能力只是表现在工作上，而本事还要表现在团队精神、人际关系等方面。

假定企业真正能够提供公正合理的机会，希望大家不要恶性竞争，互相关怀，互相勉励，我们就说它是一方面喷洒农药，另一方面又找到合适的肥料，分量又施得很合适，我想它会把外人变成自己人。把自己人变成外人跟把外人变成自己人道理有什么不同？有经验的人一听就知道，把自己人变成外人，最后连一个自己人都没有，连一个可靠的人都没有。如果把外人变成自己人，那每个人都可靠，就会产生整体的力量。

我们现在要有一个共识，有本事固然很重要，但是有本事如果没有适当的激励，绩效也不会太高。我们把本事跟激励相乘，其结果就是绩效。本事和激励不是相加而是相乘，本事乘以激励就会产生很好的绩效。但是企业一定要清楚，不可以激励那些没有本事的人。有很多人说激励是要制度化，大家都激励。结果你把有本事的人激励起来后，回头一看，没有本事的人照样受激励，那就等于没有激励。激励那些没有本事的人就是浪费成本，会更增加大家不公平的感觉，同时会造成呆人。凡是没有本事而受激励的人，就是典型的yes man，你叫他做什么他都“好好好”地应付你，却不动脑筋去想，也不去做，这样就变成呆人。

我们一定要坚持这个原则，只激励有本事的人，你有本事我一定激励你，你没有本事，对不起，我没有办法激励你。所以什么都可以制度化，只有激励最好不要制度化，激励一旦形成制度化，每个人都有，那算什么激励？

激励有本事的人才能够留住有本事的人，才会使大家赶快去重视本事，才会激发大家去学本事。我们首先激发大家的意愿，赶快学一套本事，同时使大家彼此尊重，你有本事，我也有本事，最后有本事的人通通留下来，通通发挥出来，那企业绩效一定很高。

当然，不同的阶层，我们的激励也有不同的层次。我常常建议很多老板，对基层，你要告诉他怎么做，要明确工作规范，要事先把标准定好，把细节说清楚，这对他来讲就是一种激励。你跟基层人员打迷糊战，他完全听不懂，在那里乱猜，经验也不够，结果，对双方面来说都是反激励。因此有很多人听中国话听不清楚，觉得中国人一切都是含含糊糊的，一切都不能讲清楚。这是不正确的，我们的阴阳文化就是有的时候很清楚，有的时候很模糊。就像开车的时候，应该快的时候就要快，应该慢的时候就要慢。虽说拐弯的要让直行的，可是拐弯的不让，直行的敢撞吗？撞了以后看谁倒霉？所以，中国人不能坚持一个道理，否则就会天天吵架。我们对基层，应该说得很清楚，让他们心里有数，只要做到什么标准就可以得到多少奖金，他们会很努力，认真把目标达成。跟基层打马虎眼是主管不对。

对中层干部就不一样了，要是把事情都讲得清清楚楚，最后就把他害死了，使他变成呆人。因为他长期不需要用脑筋，最后就习惯于不动脑筋。对于中层干部，我们只能告诉他目标，细节让他自己去想。他自己想出来，又行得通，这就是最好的激励。他会越来越有把握，而且觉得环境很适应他，他也觉得自己很内行，很有本事，我们再适当地奖励他，他一定会发挥得很好。

至于高层，跟中层干部又不一样了。对高阶层最要紧的是尊重他，要让他感觉到自己很高明。换句话说，对高层，连目标都不必讲。若是不讲他就猜不出来，我想这个人也不足以当高层。老板如果始终认为他比高层还要高明，那非常危险，那是美国式老板，不是中国式老板。中国式老板会使高层们感觉到自己很高明，是老板最好的顾问，是老板最好的参谋，这样的话就能够发挥每个高层的长处，起到集思广益的效果。讲到激励，我们一般要注意三大条件：

第一个是物理条件。比如工作环境的照明、温度、通风、换气、机器设备，加上我们作息的时间等，使员工感到很舒适，而且不会消耗太多的体力，同时引进一些机器来帮助员工，使他们更省力，而且更快速。

第二个是个人条件。包括生理情况，如健康情况。有的人一坐能坐很久，有的人坐一会儿，就要站起来，那你也没有办法。个人条件还包括所处的社会环境，一个人的生理情况跟社会环境构成了自我需求，以前的经验跟所受的教育就构成了文化背景。所以一个企业要请人来，到底请有工作经验的还是请没有工作经验的，这也是见仁见智的。如果老板很强，有把握去塑造员工，那最好是找没有经验的，可以从头灌输，马上塑造成他所需要的人。如果老板是要靠互动的，当然找有经验的人来，大家互动可能会更有效。一个人所受的教育不能够代表全部，但它是一个重要的参考。他的态度、人格会构成自我认知，他的能力、知识综合起来就叫做本事。一个人在智慧方面、能力方面、知识方面、态度方面到底怎么样，是我们给他激励的前提。

第三个是组织条件。所谓组织条件，分三方面，第一方面是正式组织。看正式组织是不是很畅通，是不是运作得很有功效。包括组织的结构、领导的作风、意见的沟通、培训的实施、考核奖惩的办法、升迁要职的管道……这些综合起来就构成正式组织。正式组织可以使人感到激励是不是很有效。第二方面是非正式组织。我们要看看团体的大小，团体的目标，有的目标是为了帮助企业做得更好，有的是为了要制衡主管，有的甚至说哪一天把主管拉下来，自己来当。非正式组织有多少人，他们的目标是什么，再加上这些人的向心力、凝聚力大小，也是我们激励之前要充分考虑的。如果我们激励到最后，把非正式组织弄得比正式组织还要强大的话，那就失去了激励的作用。第三个方面是领导的方式。我们对领导的作风要特别加以考虑，不同的领导者，同样的制度，能不能激励得好，结果是非常不相同的。激励有两种途径，一种是用强迫压制的手段，使大家去工作，员工如果不工作，就要把他开除，员工只是为了保住这个工作而不得不工作。另一种是，我们肯定一个人的努力，同时根据他的贡献给相应的报酬，鼓励他，提升他的能力。我们在辛勤工作之外，还能够很用心，还能够讲究工作效率来提高生产力，企业就可以放心地拿出一部分利润跟大家分享。

国泰霖园公司董事长蔡万霖先生很重视员工的福利，他认为企业要成长，应该采取有福同享的经营原则，使员工的衣食住行都得到充分的照顾，这样员工才能够把全部精力都贡献出来。他认为小小的福利往往会产生良好的效果，并把它叫做花小钱医大病。

总之，激励要想有效果，就要清楚员工比较容易满意的因素是什么，作为激励的参考。当条件良好的时候，员工比较容易感觉到满意，按照顺序，最高的就是成功感，然后是上级的赏识跟赞许，还有对工作的兴趣，然后才轮到你给我什么样的责任。至于我们平常所讲的晋升、薪资、人际关系、企业的政策制度、工作环境，都比不上本身有成就感、上级的赞赏，还有对工作的兴趣。所以如果能够从这三方面加强的话，我们的激励就会收到更好的效果。