第一，心理障碍。员工首先会问：“为什么我要受这种培训？这种培训对我到底有什么好处？”如果他们觉得根本没有好处，只是上面强迫他们来的，那他们就有排斥感。老师讲得再好，他们也认为没什么用，不如利用这个时间闭目养神。这种心理障碍使得员工不愿意听课，不愿意受训，那么培训自然就无效。

第二，吸收困难。企业里的员工都是成年人，因为年岁的增长，不太容易抓住要点。听了半天，也听不出一个名堂来。听完了以后，也没有办法融会贯通。因此，教材的深浅，知识点的多少，受训者的水准都不一样，这些都是决定培训有没有效的主要因素。

第三，讲师的缺失。讲师本身往往缺乏管理经验，只能够纸上谈兵，虽然他讲起来非常有道理，但是并不懂怎么应用。这样一来，听的人自然就没有兴趣，认为：“你那套理论到底能不能用啊？你自己都没有把握，我听了以后回去用，万一用错了不更糟糕？”所以讲师除了具有一定的表达能力以外，也应该去了解一下现场，知道一些实际运作的状况，根据实际加以调整，这样就不会无意之间害了很多人。

第四，时间的限制。培训如果只有短短两个小时，要培训很多东西，也是不现实的。有很多企业说时间很宝贵，就给两个小时，又要提高士气，又要提高生产力，请神仙来也没有办法。有的人听个头没有听尾巴就走了，有的人听头听尾中间缺课，他们也不是故意的，一会儿有人找，一会儿又想到什么事情要解决一下，这样一来听的都是不完整的东西，能有什么收获啊？

第五，缺乏真正运用的机会。那么受训完回到工作岗位，还是照老一套在做，没有一点改变。这样慢慢把听来的东西又忘掉了。

第六，目标迷失。受训者认为培训是一种休闲，去了有咖啡可以喝，有点心可以吃，找人聊聊天，很愉快。把认识人、聊天、打听消息当做受训，这是一个很大的错误，当然无效。

建议企业，一方面要让大家了解培训的意义和目的，另一方面也要有一个具体的人才培养计划。我相信，成功的企业对于培训都是不遗余力的，而且都会拨一大笔经费。

也有一些企业因为培训费用太庞大了，以至于不知道怎么用才好。所以，企业要有一些专门的人来花这笔钱，换句话说，他们要有这个能力，有这个专业，而不是随便就把培训经费花掉。因为培训要有成果，那么一定要有一批人，既了解什么是培训，又肯把培训当一回事来做。很多培训部门的主管都有这个热忱，但是他们有时候也会感觉到有挫折感，不知道培训怎样才能系统、完整。

另外，好的主管不一定要把所有东西统统教给下属，因为你如果统统告诉他，他就不会自己思考，反而会养成习惯，等人家告诉他怎么做。如果我们点到为止，保持一些神秘感，反而会引起下属的兴趣和好奇心。所以主管交代下属工作时，不一定要把工作细节全部说得很清楚，只提示重点，让下属自己去思考，这也是一种培训方法。下属常常要去动脑筋，根据主管的指示自己筹划、自己安排、自己磨炼，那么他就会增长工作的智慧。讲得太仔细，反而会伤害下属的自尊心，产生这样的反感：“你把我当笨蛋吗？难道这些我都不懂？”点到即指，其他的让下属自己去想，对他自己也是一种鼓励。不懂可以再问，实际上有心人多听几遍，自己去整合，就会得到很系统的东西。

培训要解决员工实际问题

西方人是工作导向的，中国人是关怀导向的。这是不是代表中国人的问题用拍拍肩膀就能解决呢？我想拍拍肩膀是很有效的，问题是，拍拍肩膀之后，有没有一些后续的动作。如果拍拍肩膀之后，什么事情都没有做，没有解决问题，那下一次你再拍肩膀可能就没有用了。因此，拍拍肩膀可以说是一种推拖拉的方式，就是我们争取一些时间，以便了解问题的症结所在，想到好的方法来替他解决。解决了他的问题，拍拍肩膀才会有效。

一般我们听取员工的抱怨或者申诉后，没有办法立即发表意见，所以我们就拍拍他的肩膀，表示安慰，表示这个事情我们会重视，来缓和一下他激动的情绪，这时是相当有效的。可是我们一定要明白，问题并没有解决。换句话说，他抱怨或申诉的原因还没有消除。假如我们拖一阵子，他会因为我们的安慰而缓和下来，但是不解决问题，他下次再度不满的时候，恐怕抵触就会更强烈。为什么有些事情会发展到不可收拾的程度，就是因为我们每一次都这样拖，拖到最后就使矛盾全部爆发出来。

下属会认为主管做人很好，但是不值得尊敬，不值得信赖。因为他只会推拖拉，推拖拉之后没有有效地解决问题。所以一个好的主管，拍拍下属的肩膀之后，还要进一步把握事实，加以分析，找出真正的原因，来做合理的补救。同时，还要想办法防止同样的错误再度发生，这才是积极的做法。

我们一方面要充分了解下属申诉的内容，知道他在抱怨些什么，另一方面也应该让下属了解主管的要求，双方面来沟通，才能把问题真正解决。所以拍拍肩膀之后要能够有具体的措施，才能得到大家的尊敬。员工是企业最珍贵的财富，员工问题应该受到最高度的重视、最妥善的处置，否则势必愈演愈烈，终于有一天到了不可收拾的地步。

存在员工问题而非问题员工

员工问题不是问题员工，建议很多当领导的，最好认为员工有一些问题，但是没有问题员工。问题员工不在我的企业里，我企业的都是好员工。但是再好的员工也会产生一些问题。

比如有一些人准时上班，准时下班，对企业的所有活动也都很热心参与，但实际上他始终没有工作绩效。问他为什么不好好工作，他这样回答：“我准时上班，准时下班，就表示我很尊重企业的制度，很尊敬我的主管。但是我不得不利用上班时间偷偷做一点自己的事情，现在是炒股的好机会，如果我不利用上班的时候炒一下，我跟我的朋友在一起时就感觉很没有面子，因为我赚的钱最少。”这个问题值不值得我们重视呢？是不是这样的人统统叫做问题员工呢？不是，他只是受了社会风气的影响，稍微有一点点问题，我们当然可以补救。

就算只有少数员工不符合组织的要求，我们也应该考虑到，少数人也会延误整体目标的达成。换句话说，一定会有不良的影响，我们一定要想办法去消减。注意，是消减，不是消灭，这种事情不可能完全消灭。因此，差不多所有的管理者都认定，员工问题是存在的，而且有研究的必要。

研究到最后能不能解决呢？假如不能解决，我们浪费时间去研究它干什么？员工表现得不符合企业的要求，当然有其原因，这个原因一般叫做不安，即员工一定有些不安。比如上班炒股那个员工因为跟朋友相处的时候，感觉到没面子，感觉没办法跟别人相处，这就是他不安的原因。我们只要充分了解他不安的原因，就有办法合理地补救。可见，员工问题不但有必要研究，而且是可能解决的。

我们把员工问题大致上分为两类：一个叫做不为也，一个叫做不能也。所谓“不为也”，就是他能干，有能力做事，但是他不做。所谓“不能也”，就是你打死他，他都没办法做，就算罚钱，甚至当面给他难堪，他都没有办法去做。“不能也”的问题比较简单，培训一下，或者请专门的人教他，让他慢慢从不会到会，就解决了。“不为也”反而比较难解决；“不为也”包含不会做、不肯做、不敢做、不多做，还有不当做。