4可以授权让他去负责，也就是赋予他一些责任，表示我们信任他，让他去充分发挥能力。

5分配给他一些富有挑战性的工作，让他感觉到受器重，而且有机会去发展。

6可以给他一些自我发展的机会，当然这要看具体情况了，看他有没有这种意愿。

7可以改善工作环境，保障职位的安定，使他没有后顾之忧，他就会尽全力去做。

8可以想办法促进员工之间的和谐与互助，在团结合作的气氛之下，大家自然想把事情做好。

9可以协助员工发现工作的意义，发现工作的价值，使他们不要整天把脑筋都用在“我领多少钱”，“我是不是受到不公平的待遇，我是不是受到委屈”等无意义的事情上，尽量把他的思想转移到我们的工作很有意义、很有价值上，使他们的精神更愉快。

10可以提供一些升迁的机会，使员工可以获得适当的升迁而有相当的成就感。当然，我们也可以针对员工良好的工作表现提供一些合理的奖励，这样的话，可以让他感到自己是受到鼓励的。

有的事情我们要用惩戒性的措施，具体方法如下：

第一种，当员工做不好的时候，就要给他一些口头警告或者书面警告，抑或把他应该享受的权利减少一点，或者把他调至其他岗位，严重一点的要降级或者停职，再严重的就要解雇。对于一些表现不好的中基层管理者，也可以把他架空。架空是我们中国人常用的办法，比如有一个科长表现不好，可以把他的工作统统交给其他人来代理，使他空有科长之名，而无法行使科长之实。久而久之，他就明白了。或者我们可以让他自己辞职。中国人有很多方法，只不过要看事态轻重来选择。

第二种，当员工做不好的时候，我们既不去支援他，也不去惩戒他，而是有意地不理他。“不理他”在某一种程度上也会起到制裁的效果。我们中国人最讨厌别人管自己，但是最不喜欢的就是别人不理我们。不理，我们也会觉得很难过。比如我们对喜欢打小报告的员工不理不睬，他就会觉得自讨没趣，以后就会减少打小报告。

特殊问题应该视为个案处理

至于员工有些特殊的问题，我们也要有不同的处理方式，大致分成几个步骤：

第一步，分析他为什么有问题。越级指挥，正副主管的意见不同，员工抗拒革新，或者陷入派系的纠纷，员工常常缺钱，工作很懒散，甚至还公开地抗命，制造纠纷……出现这些情形，员工都有很特殊的问题，我们看到以后不能不理。

第二步，分析问题的根源在哪里。所谓事出必有因。越级指挥使得员工感到很大的抗拒，是不是上级主管有点问题，对他有偏见，故意刺激他，具体原因要了解清楚。制度本身，环境本身，团队气氛，或者他本身有没有问题，都要搞清楚。

第三步，要了解问题，可以用一些方法。我们可以用观察法、会谈法；或者用调查的方式，比如做一些测验，分析他所做的记录；或者集体来研讨；或者用私下检举的方式；或者用公开侦查的方法……

第四步，处理这些问题，要根据客观的事实，同时要沟通观念，协调有关方面。

第五步，我们还要给当事者一个辩解的机会，不能管理者主观认定就可以了，还应该听听员工的意见，他可能有难言之隐。我们最好进行调解，当然调解不成，再考虑给他适当的惩罚。惩罚要注意几个原则：

第一个原则，事先要给他警告。我们事先没有警告，他没有心理准备，就可能闹出很大的事情。

第二个原则，要选择时机。比如，事先跟他谈谈，感觉他心平气和的时候再来宣布对他的惩罚决定。如果在他刚好取得很大成绩的时候宣布，他一定认为你是故意让他出洋相，他一定会更抗拒，这就是时机不对。

我们要坚持原则，立场要很稳定，但是，一定要考虑到当事人的心情，考虑到周遭可能产生的影响，同时，最好有人做证明，表示我们是客观的，我们要尽量避免产生后遗症，就是把争执降至最小。

我们一直认为，主管一定要有两种态度，就是无事不惹事，有事不怕事。以这种态度来处理员工问题，大家会比较敬服。

我们再把员工问题缩小一点，就是当他抱怨的时候，我们怎么办。这是最普遍的情况。员工抱怨的时候，我们不要鼓励他，也不要禁止他，否则他就会觉得，“我连抱怨的机会都没有，可见你根本不理会我的立场”。可是我们也不能鼓励，否则他就认为，“你的看法跟我一样”，因此更坚持自己是对的，更觉得自己受委屈了。我们应该心平气和地听他说，说完了以后也不说他对，也不说他不对，而是说，“你给我一段时间，让我查一查事情的真相”。我们事后一定要认真去查，查完以后再跟他讲，他是对还是不对，希望他能够了解，我们是很公正地处理这件事情，希望他能够配合企业的需要，也为他自己做一个适当的说明。这样，他的抱怨就会很快平息。

对员工的抱怨最好是做一些预防工作。预防工作要从主管本身做起，主管越好，员工抱怨的机会就越少；主管越刚愎自用，主管越有成见，员工自然就有更多的抱怨。所以，主管要真正地关怀员工，他们一有抱怨，马上就可以做一些合理的处置。

如果员工的抱怨扩大，变成劳资纠纷，怎么办？现在劳资纠纷是很普遍的现象，一般都有三大借口，我们要小心，不要被这些借口蒙蔽了。

一是动不动就说管理制度不健全。

二是中国人没有什么法律观念。

三是有第三者介入。如果不是自己去找，第三者怎么会知道？他怎么会有机会介入？可见还是自己人闹出来的。

因此我就有三点建议：

第一，一定要确立自己的事情自己解决的原则。这样事情比较容易得到合理的解决。

第二，我们最好通过中层干部，让中层干部扮演中间人的角色。因为中层干部平时跟劳方、资方两方面都比较密切，有很多机会可以沟通，对双方的情况比较了解，由中层干部承上启下应该是最适当的。

第三，要重视平日的沟通。平常多沟通，有小问题要趁早解决。企业里面如果没有大问题，那就表示问题还比较小的时候就解决了。因此，企业如果说有大问题才能解决，它一定是忽视小问题的。我们要重视小功劳，不要重视大功劳。因为小功劳就表示小问题都解决了，问题小的时候都解决了就不会有大问题，没有大问题就没有大功劳。这句话值得记在心里头，重视小问题的解决，不要等到大问题出现才来解决，要重视平日的沟通，可以使得劳资争议减到最低。