7主管的想法如何不明确。你问他，他说没有意见，但是他又好像有意见，但不清楚地说出自己的想法。

8这件事情到底该谁负责不明确。我现在要做一件事情到底找谁，甲说是乙，乙让我找别人。

9最后的期限是什么时候不明确。因为中国人往往会把最后的期限提前或延后。比如最初说三天，最后变五天，甚至七天也无所谓，最后的期限到底是什么，不明确。

10做到什么标准才合适也不明确。

这十个问题有一个共同的特征，就是不明确。没有一样东西是明确的，这是中国人最了不起的地方。

这几个问题还有另外一个特征，就是通通跟人有关，离不开人，又不明确，我们该怎么办？我们有没有办法使它明确？好像也没办法。这就牵扯到组织跟人力的关系，一个组织是确定下来的，人也找来了，能不能发出我们所预期的力量呢？我想这是不一定的，有的可以，有的不行，程度不一。

形式上组织是为了协调每一个成员的活动，协调成员的职务关系。实际上担当职务的是人，组织一切活动都需要人来体现。所以组织一定要重视人力的调配。把人力调配好，组织才能够发挥力量。为了达到组织目标，一定要规定每一个人担当的职务，如果他们的权责明晰，组织的效能自然就会提高。

组织除了达到组织目标以外，还要根据一定的权限和责任的分配，来决定彼此之间的关系。所有成员能够协调合作、互相依赖的话，就能产生高度的组织力。

组织的基本结构及层级划分

我们先来看看组织的基本结构。我们可以把组织想象成编织品，编织品有横丝，也有纵丝，横的丝就是横断分割，而纵的丝叫做纵断分割。横断分割与纵断分割重叠起来就变成组织的结构。

横断分割叫做阶层结构原理，企业里面有董事长、经理、主管、普通员工等，我们用横线把董事长、经理、主管、普通员工一个一个分开，就形成不同的阶层。一个单位主管能够直接有效地指挥、监督的下属数量有一定的限度，组织里面各部门都有范围，你一个人没有办法管太多的人，你找别人来管又多了一个阶层。所以企业里面有多少个阶层完全视你的需要而定，一个人管得完的就是一个阶层，一个人管不完，再找两个人来管，就变成两个阶层。

组织是根据需要而产生的，主管派给我一个工作，我如果一个人做得完，就不敢开口说要设另外一个人，因为我跟主管说“这个工作我做不完”，他就会换别的人来做，那我就会很难堪。我一定要等，等到我的工作量实在是太大了，才会试探性地向主管建议，能不能分成两个人来做。分成两个人的话，就找两个人做我的下属，一个人做一半，我来监督，这样就成为一个部门。以此类推，阶层就会越来越多。阶层越多，联系就越困难，协调就越复杂，所以不要有太多的阶层。

横断的分割使我们的组织有很多阶层，而纵断的分割使我们有很多部门。纵断分割是根据专业化的原理，因为我们的组织成员尽可能担任一种比较单纯的、比较专一的业务，搞财务的就在财务部门，负责生产的就在生产部门，这是纵断分割的结果。纵断有部门，横断有阶层，这样交叉起来就变成一个完整的组织体系。所以组织结构有横断，有纵断，是根据权力与责任的原理。垂直的是一个权力关系，水平的也是一个权力关系。垂直的是监督指挥命令的关系，而水平的是互相协调、彼此互补的关系。如果上下左右都分得很清楚，大家也都很了解，结构就很分明。

划分阶层，就是根据需要设置，尽量减少阶层应该是一个不变的原则，我们把它叫做扁平式的组织，尽可能把阶层压扁，联系比较方便。

纵向应该分成几个部门？最好是按照工作来划分，一般有四种不同的原则。

1目的取向：先把工作的目的明确化，按照明确的目的来划分，比如说财务部是为了把财务管理做好，生产部是把生产管理做好。按照工作目的，是组织划分的主要原理，按照不同的目的划分不同的部门。

2技术取向：依照所需要的特殊技术来划分，这样的话可以发挥高度的行动效率，这种叫做主题方式。譬如炼油的企业，炼油需要不同的技术，所以可以划分不同的部门。

3单位取向：一个企业有很多分部，分散在不同地区，就可以设成华南营业部、华北营业部……或者按照工作形式划分，比如直销有直销的部门，代理有代理的部门。

4过程取向：按照工作的流程加以划分，这样比较专门化、单纯化。但是按照这种方式划分要注意，员工要有一些人性化的劳动，因为你完全按照过程来划分的话，势必造成员工所做的工作单调乏味，使员工产生倦怠情绪。

因人设事并不违反管理原则

工作划分的目的是使每个人都可以很有效地完成任务。我们一直说，工作的内容要符合员工的个性，但是我们能不能做到呢？答案是非常困难。每个人的个性不同，到底有没有哪种工作最适合哪种人，到今天还是疑问。事实上，我们不必拘泥于此。如果员工乐意做，他就会觉得这个工作很适合；如果员工不乐意做，你分配给他什么样的工作，他都觉得不适合。所以我们应该向员工灌输这样的理念：做一个人要勇敢地向工作挑战，而不是光坐在那里等待合适的工作，只要你有挑战工作的决心，你就可以胜任任何指派给你的工作。

很多人都反对因人设事，实际上因人设事有很多好处。

太平洋崇光百货公司在成立不到一年的时间，其组织体系已经更改了三四次，主要是为了充分发挥每一个人最大的效能。崇光百货公司采用因人设事的组织方式来增加组织的弹性。由于这家公司的经营权是由日本的SOGO集团负责的，它从SOGO调来11位高级主管，并且按照他们过去的经验和能力来划分彼此的工作。因为他们有丰富的经验，而能力各异，根据他们实际的状况来分配工作，当然每个人都能够胜任。崇光百货公司因为人的能力、人的经验而调整组织的系统，这种做法使得每一个高级主管都能够产生良好的管理效能，这就是最好的因人设事的实例。