2目标。能够做到互助了，有没有效怎么知道？假定没有目标，这块大石头要搬到哪里都不知道，搬了半天团团转，说不定越搬越远。所以我们要找人一起来搬大石头的时候，一定要设定一个目标，并要让所有人都知道，这块大石头要搬到哪儿去，这样大家通力合作，达成目标以后就会很愉快。

3分工。一般组织里面有更小的组织，如企业里面有生产部门、销售部门、财务部门等，这些部门各有分工，但是如果不能整体朝目标努力的话，力量会彼此抵消掉。搬大石头的时候，有的人用绳子在前面拉，有的人在后面推，有的人用撬棍帮忙，我来配合你，你来配合我，这才是分工的主要目的。

4协调。我们好好去讲道理，让对方了解、接受，并且用行动支援我们，这就叫做协调。中国人几乎样样都要协调。协调的主要目的是互补，我做不到的你帮我做，你做不到的我帮你做，才使得工作能够持续不断，而且不会产生停顿的状态或者三不管的地带。分工如果不能协调，就会把力量分散掉，同时会产生不好的后果。一家企业能不能协调，是决定其能否发展的最要紧的因素。

我每次去别的企业，一进门，就会注意前台，因为前台可以反映这家企业的管理水平。很多人忽略了前台，这是不对的。从前台就可以看出这家企业的人员，除了解决自己的问题以外，是不是还有互助精神。假定前台的人只会忙于自己的事情，不去关心别人的工作，剩下的时间彼此开玩笑，那这家企业一定很缺乏协调精神。有了这四个基本概念之后，组织似乎是很容易建立的，只要把人找来，把工作分好，告诉他们目标，希望大家去互助协调，就可以了。可实际上并不是那么简单，因为人聚在一起，也知道目标了，但是力量会分散。所以如果要产生组织力的话，一定要注意下面四个条件：

1方针要明确。我们有一定的方针，大家共同努力的时候，就知道该怎么做而不会浪费时间。如果别人做完了，我们说这样不对，那样不对，就表示方针是不明确的。我们事先要有充分的沟通，让大家都知道这样做能达到什么样的标准就可以了。我经常听到很多员工抱怨，说他们的老板只会告诉他们尽量把事情做好，可是他们根本不知道达到什么样的标准才叫做好。假如我们让下属知道应该什么时候完成、做到什么样的标准、做多少才符合需要，那他们很快就会做好。这就是方针明确和不明确的差别。

2计划要周密。有计划，工作才会有依据，同时也才能够很快地检查工作情况符不符合我们预期的要求。

3组织要健全。最主要的就是人员的分配合不合适，你给他的工作是不是他能做的，千万不要大材小用，也不要小材大用。如果一个人，十件工作里面有三件做不好，这是他不好。如果有六件做不好，就表示我们工作分配不合理，要加以调整。用这种理念来使用人才，才是最好的组织。

4调整要灵活。我们要应对时空的变迁，机动地调整组织，同时用轮调的方式来培育人才。讲到轮调，有很多人向我反映说调不动，你调他，他就是不去，这也是事实。有三点建议，第一，如果做得好的人也调，做得坏的人也调，大家就不会抗拒轮调。现在一般是你做得很好就不调你，你做得不好就调你，那就形成“凡是被调的都是做不好的”的印象，你调他，他马上想到是自己做得不好，觉得丢脸，所以才抗拒。第二，轮调不要定期，我很反对定期轮调。定期轮调，形成制度的话，就会产生流弊。比如说三年一调，员工知道三年之内不会调走他，因此在前两年马马虎虎地做事，反正领导也不会查他，等到最后他知道要调走了，才努力弥补一下。所以不要定期的轮调。第三，我们要让他知道轮调的部门越多，越有可能成为通才，升迁几率越高。做到这三点，轮调应该是不困难的。

一个组织要产生组织力还要注意两点：第一点是力量要集中。大家都出力，但是力量分散了就没有效果。大家出的力量很集中，力量就很强大。第二点是持续不断。假定力量使出来又断掉，就没有什么作用。所以我们不但要集合大家的力量，而且要做持续不断的努力，这样我们才能够产生有效而可靠的组织力。我们怕大家各自为政，四分五裂；我们也怕一时冲动，爆发很大的力量，力量转瞬即逝，这都是没有用的。讲到组织，我们一定要区分出什么叫做正式组织，什么叫做非正式组织。因为企业如果有正式组织，一定有非正式组织。非正式组织是不可能完全消除掉的。你发现某个人是地下领袖，很讨厌他，把他赶跑，不久又会产生一个新的地下领袖。所以，对于非正式组织不但不要害怕，还要加以好好的运用，来弥补正式组织的不足。

凡是组织结构图上显示的就叫做正式组织。比如科、组、班，这都是组织结构图上有的，是正式组织。实际上，没有一个组织会完全按照组织结构图的方式来作业，人们一定会根据自己的需要而进行相应的改变。所以说归说，做归做。组织结构图上说明某人做每件事情都要向你请示，他答应得很好，实际上他偏不跟你请示，而是问另一个主管，你一点办法都没有。这就是人性，当然有很多人认为组织不需要顾虑到人性，这是不错的，只不过这种组织很快就会被人改变，否则它就行不通。

只有正式组织是不够的，它会造成员工的挫折感。因为正式组织虽然顾虑得很周到，但一定会有某些方面是没有办法顾虑的。没有办法顾虑的时候就需要非正式组织来补充。

我们协调的对象是活动还是人？我们常常说，“我为了某一个活动来跟你协调”，实际上到最后协调的都是人，因为任何活动都是人在做。所以组织是为人而设，组织的运作也靠人来进行。人会去改变组织，人会改变规定，但他不会说出来，表面上他一切都照制度进行，实际上他老早就已经改了，只是我们不知道而已。比如说，工厂里有两个工人，老板说：“你们两个人分别把事情做好，不要去管别人。”他们答应得很痛快，可是实际上他们边做边谈话，而且说“我们一起出去看一看外面发生什么事情”，对此你无能为力。甚至他们一起抱怨主管，一起骂企业，一起说这个工作不愉快，那你也没有办法改变。这就是非正式组织的行为。

组织流程图只是规定了一些活动，但是在组织流程图所规定的以外还有更多复杂的活动是通过非正式组织在运作。我们建议如果了解到非正式组织以后，一方面不要排斥它，另一方面也不要害怕它。不排斥就是说你永远取消不了非正式组织，它永远会存在。不要害怕是说它是很正常的，不一定完全起负面作用，我们也可以把它运用到对我们有帮助的方面来。譬如说我们现在要升某人当主管，不妨先放出风，让这个非正式组织去传，如果反映很好，那当然我们就正式公布出来。如果传了以后反映非常不好，因为还没有正式的人事命令，还可以改。这就是善用非正式组织的一个很好的例子。

选择适合企业的组织形态

有一位日本人叫上野一郎，他把组织分成几种不同的形态，一种叫做枪型的，一种叫做火箭型的，一种叫做神风型的。枪型、火箭型我们都容易接受，神风型似乎日本味道太浓厚，所以我们把它改一下，把组织分成枪型组织、火箭型组织、树状组织。

枪型组织。如果一个组织完全像军队一样，一个口令一个动作，让一个人把枪举起来他就举起来，让他装子弹他就装子弹，让他扣扳机他就扣扳机，没有太复杂的东西，这种组织就是枪型组织。这种组织形式适合小规模经营，一个老板带几个伙计，你叫他东就东，叫他西就西，没有太复杂的事情，也不需要分成很多部门。枪型组织的一个特色就是方便独裁，一个人照顾得了，那你就全面负责任。当企业的规模还小的时候，它是相当有效的，只要老板的判断很准确，这个企业就会做得很好。但是企业慢慢成功，规模变大后，这种形式就会变成企业的致命伤。可见组织到了某一个程度，就要适当地改变。如果企业的规模慢慢大了以后，老板还是样样独裁，就会造成判断的错误，使得企业蒙受很大的损失。

火箭型组织。打枪时扣一下扳机，一个子弹就出去了，如果瞄不准，这个子弹就浪费了。而火箭只要把目标设定以后，就会自动去追踪这个目标。这就是火箭型组织和枪型组织的区别。所以时代进步，教育程度提高以后，大家越来越讨厌什么事情都规定得死死的，什么事情都要按照固定的方法去做，因此我们就想到要发挥员工的创造力。既然要发挥创造力，就要像火箭那样，设定一个目标，让员工自动去修正，自动朝目标去努力。只要决定最后的期限，把目标明确化，同时把自由决定的幅度稍微扩大一点，使大家不受约束，充分发挥自己的主动性和创造性，一方面自己管好自己，另一方面又能够命中目标，这叫做目标管理。目标管理配合火箭型的组织刚刚好，如果一方面要实施目标管理，而另一方面又用枪型的组织，那就矛盾了。火箭型的组织比较符合人性的需求，同时也比较适合大规模的企业，适合现在比较民主的社会风气。